Nytt Raster Över Rasten.
En skara människor sitter småpratande kring ett bord med vävd löpare och sockerskål i porslin. Den omisskännliga doften av kaffe som stått lite för länge på värmeplattan dröjer sig kvar. Eller kollegor som svärmar kring en brummande kaffemaskin och utbyter fraser under fem minuter på stående fot. Dessa scener utspelas i oändliga variationer på oräkneliga arbetsplatser och är ett typiskt inslag i arbetsdagen för de allra flesta. Synen på kafferasten som ett avbrott i effektivitet och produktion är en attityd som har dröjt sig kvar bland dem som leder verksamheter, men nu visar det sig att rasten många gånger är en viktig faktor som påverkar effektiviteten i positiv riktning. I sin artikel "Fikar mest - jobbar bäst" i Aftonbladet skriver Karin Grahn Wetter om vikten av rasten som effektivitetshöjare, samt om fikarasten som viktig ingångsrit för den som är ny på en arbetsplats. Nya medarbetare i en verksamhet kan finna det lättare att ställa vissa frågor eller ta tempen på sina medarbetare i ett sådant mer otvunget sammanhang. Vikten av detta kan inte värderas i kronor, men kan mycket väl vara avgörande för ett företags eller en organisations möjlighet till varaktig framgång.
Detta är ändock något som vi alltför sällan reflekterar över, något som blir tydligt i det faktum att många upprätthåller den felaktiga bilden av rasten som dödtid då inget av värde uträttas. I sin bok Från prat till resultat - om vardagens ledarskap behandlar Gunnar Ekman - doktor i ekonomi - det informella samtalet som arena för viktigt kunskapsutbyte på arbetsplatsen. Särskilt tydlig blir dess roll för kunskapsarbetare, dvs professionella där mycket av arbetet utförs autonomt och kräver kreativitet, innovativ förmåga och skicklighet i att snabbt anpassa sig till nya situationer. Där blir rasten och det informella samtalet en möjlighet till problemlösning, formandet av normer och värderingar, utbyte av kunskap och prövandet av nya idéer.
Det finns vissa klassiska situationer där betydelsen av rasten och det informella samtalet blir tydlig. Gunnar Ekman återger en sådan i sin bok. En föreläsare vid en högskola pratar inför en åhörarskara om chefstyper. Väldigt få av dem som lyssnar är aktiva. Föreläsaren försöker få igång en dialog med publiken, men det går trögt. En person som är känd för att vara aktiv i liknande sammanhang ställer lite kritiska frågor om föreläsningens innehåll, men i övrigt är publiken passiv och avvaktande. Man bryter för kaffe och åhörarna lämnar aulan. Ute kring kaffestationerna uppstår samtal kring föreläsningen och flera av dem som suttit tysta närmar sig nu föreläsaren och ställer frågor kring innehållet. Det visar sig att flera av dem mycket väl känner igen det han tar upp och rastsamtalet antar nästan seminarieform. Det som tagits upp inne i föreläsningslokalen förankras i och med detta hos åhörarna. Man bollar med varandra, jämför erfarenheter och bekräftar att man har förstått. Trots detta underskattas det informella samtalets påverkan på en organisations arbete och kultur av alltför många chefer. Ledarna satsar istället på annat.
Ett av alternativen är den utbredda övertron på att man kan styra en organisation med hjälp av texter. Dagens samhälle svämmar över av dem. Policydokument, värdegrundsstrategier och likabehandlingsplaner är vanliga inslag i de flesta verksamheter. Problemet med texter är att de kräver tolkning och den tolkningsprocessen sker i det informella samtalet, eller småpratet, som det också kan kallas. Chefer blir ofta frustrerade över hur litet genomslag visionsdokument och liknande styrtexter får över den konkreta verksamheten. Detta beror på att det uppstår ett glapp mellan den abstrakta texten och den konkreta, dagliga verksamhet den ska styra. Det ger ett flertal konsekvenser. För många kunskapsarbetare finns det många relevanta texter att beakta och det är omöjligt att vara detaljinsatt i dem alla. Därför väljs de som man inte upplever att man har direkt nytta av bort. Många gånger uppmanar texter till ett agerande som det inte finns resurser till. Målen är högt satta, men det är svårt att omsätta dem i praktik när möjligheterna är begränsade. Ibland skiljer sig dessutom textens och mottagarens värderingar åt, något som inte heller underlättar för texten att få genomslag i den dagliga verksamheten.
En annan väg som chefer tycker om är det formella mötet. Dessa behövs självklart, som tillfällen då information ges samtidigt till en grupp, men man bör inte förlita sig enbart på den typen av sammankomster när det handlar om förankring och bearbetning av information. Detta sker betydligt oftare i det informella mötet, det som ofta följer på det formella vid kaffemaskinen eller kopiatorn. Det är där de egentliga besluten tas om huruvida det man fick sig till livs på mötet är något vettigt att förhålla sig till eller ännu en omgång snömos att lägga till handlingarna innan livet återgår till det normala.
Slutsatsen man kan dra är att man som ledare gör ett stort misstag om man underskattar det informella samtalets makt över hur arbetsplatsen fungerar i praktiken. Istället ska det handhas som en viktig resurs och utnyttjas för att ge helt nya möjligheter till förankring, konkretisering och bearbetning av det som är viktigt för organisationens utveckling och - i förlängningen - överlevnad.
Källor:
Ekman, Gunnar: Från prat till resultat - om vardagens ledarskap. Malmö 2003.
Grahn Wetter, Karin: "Fikar mest - jobbar bäst", i. Aftonbladet [online].
Publicerad 20101120. Tillgänglig 20101120.
URL: http://www.aftonbladet.se/nyheter/article8154350.ab
Bildkälla: http://www.fig.net/news/news_2009/mainz_february_2009/coffee_break_1000.jpg
